C’est quoi ton problème, sérieux ?

C’est ce que j’ai eu envie de dire en voyant un membre de mon équipe adopter un comportement qui méritait un bon retour. Mais au lieu de réagir à chaud, j’ai marqué une pause. J’ai respiré profondément, et j’ai dit :

« C’est intéressant. Est-ce que tu serais ouvert à un autre point de vue ? »

Cette simple question change souvent toute la dynamique. Demander la permission crée une vraie ouverture au dialogue — et surtout, une façon d’amener du feedback sans que ça tourne au clash.

Donner du feedback quand on est manager, c’est à la fois essentiel et difficile. On veut que tout le monde donne le meilleur de soi — pas juste pour eux, mais pour la performance collective. Mais soyons honnêtes : dire à quelqu’un qu’il faut changer une façon de faire, ce n’est jamais simple.

Je l’ai appris à mes dépens : le feedback constructif est vital. Sans ça, les gens passent à côté de leurs opportunités de progresser. Et quand un manager évite ce type de discussion, il se retrouve vite avec une équipe frustrée… et pas au niveau.

Qu’est-ce que c’est, vraiment, le feedback ? Et pourquoi c’est si important ?

Le feedback, ce n’est pas un truc qu’on sort une fois par an pendant l’entretien annuel. C’est un processus continu, qui s’intègre aux discussions du quotidien — qu’on parle d’objectifs, d’axes d’amélioration, ou même quand on demande du feedback sur son propre management.

Mais soyons clairs : le feedback, mal fait, ça pique. Mal amené, ça ressemble à un jugement. Et rien que de dire « J’ai un feedback à te faire », ça suffit à mettre les gens sur la défensive. Résultat ? Certains managers évitent totalement le sujet, de peur de créer des tensions. D’autres — ce que j’appelle les « gentils » — ont tellement peur de blesser qu’ils édulcorent tout… ou ne disent rien. Aucun des deux scénarios ne fonctionne.

Je le sais, j’ai été de l’autre côté. J’ai bossé avec un manager « évitateur », un de ceux qui détestent le conflit. Il voulait tellement préserver l’ambiance qu’il m’a littéralement privé de feedback utile. Même quand il y avait un vrai sujet à traiter, il passait à côté. Je me suis senti freiné, bloqué. Je ne savais pas comment avancer. J’ai détesté ça — et cette frustration m’est restée.

À la base, le feedback, c’est une preuve d’engagement. C’est aider l’autre à mieux se voir, et lui donner les outils pour progresser. Parfois, c’est mettre en lumière des habitudes inconscientes qui freinent la personne. D’autres fois, c’est reconnaître des forces qu’elle ne voit même pas.

Bien amené, le feedback, ce n’est pas un jugement. C’est une façon de dire : « Je vois ton potentiel, et j’ai envie de t’aider à l’atteindre. » Ce n’est pas toujours confortable. Mais c’est toujours utile.

L’art de donner du feedback

Pour que le feedback fonctionne, il faut y aller avec méthode.

Première règle : toujours demander la permission. Un simple « Est-ce que tu serais ok pour un petit feedback ? » change tout. Ça pose un cadre collaboratif, ça montre du respect, et ça met l’autre dans une posture d’écoute. Lancer un feedback sans prévenir, c’est intrusif. Ça braque.

Ensuite, on parle des comportements, pas de la personne. Le feedback est plus clair et mieux reçu quand il s’ancre dans des faits. Par exemple, au lieu de dire « T’es négligent avec les deadlines », tu peux dire « J’ai vu que le rapport est arrivé en retard cette semaine, et ça a décalé le planning de l’équipe. » Tu pointes un comportement concret, sans jugement sur la personne.

Sois précis.
Les phrases vagues du style « Faut que tu t’améliores » n’aident personne. Donne des exemples clairs. Par exemple :
« Lors de la dernière réunion, tu as coupé la parole plusieurs fois. Peut-être qu’attendre que chacun termine avant d’intervenir rendrait la discussion plus fluide. » Là, ton feedback est compréhensible et actionnable.

L’équilibre, c’est la clé.
Si ton feedback ressemble à une liste de reproches, ça ne marchera pas. Commence par ce qui fonctionne :
« Tes présentations sont toujours claires et bien structurées. Si tu te détachais un peu plus de tes slides pour engager davantage le public, ce serait encore plus impactant. »
C’est ce mix entre reconnaissance et suggestions qui rend la discussion motivante.

Le timing compte.
Le feedback est plus efficace quand il est donné à chaud, pas trois semaines après. Mais ça ne veut pas dire se précipiter. Prends le temps de poser tes idées, pour aborder le sujet de façon posée.

Fais un suivi.
Le feedback ne doit pas être un one-shot. Reviens en parler, vois si ça progresse, propose de l’aide. Le feedback devrait ressembler à un accompagnement, pas à une sanction.

Adapter son feedback à chaque personnalité

Tout le monde ne reçoit pas le feedback de la même façon. Adapter son approche, c’est ce qui fait la différence.

• Les introvertis
  ont souvent besoin de temps pour digérer. Mieux vaut leur laisser un peu d’espace et revenir plus tard, plutôt que de forcer une réaction immédiate.
  
  

• Les perfectionnistes
  peuvent percevoir le feedback comme inutile, voire comme une remise en cause de leur valeur. Dans ce cas, parler en termes d’optimisation ou de « levier pour aller encore plus loin » aide à faire passer le message.
  
  

• Les personnalités défensives
  peuvent tout de suite se braquer. Là, il faut s’en tenir aux faits et parler solutions.
  
  

• Les personnes en surcharge
  stressées ou en burnout, peuvent voir le feedback comme une pression de plus. Il faut être concis, clair, et surtout proposer du soutien.
  
  

• Les performeurs
  très exigeants envers eux-mêmes, peuvent voir le moindre feedback comme un échec. L’idée, c’est de l’amener comme un moyen de progresser encore — pas comme un reproche.

Bref : le feedback n’est jamais standard. C’est à nous de nous adapter pour que l’autre puisse le recevoir et en tirer le meilleur.

Accueillir le feedback, ne plus le redouter

J’ai longtemps eu une relation compliquée avec le feedback. J’en avais peur. Et puis j’ai appris à le faire correctement. Ce que j’ai compris, c’est que ce n’est pas juste une question de mots : c’est une question d’émotion. Ce qui rend un feedback puissant, c’est l’écoute, la sincérité, et la preuve qu’on est là pour aider. La confiance, ça ne se décrète pas. Ça se construit.

Donner un feedback, ce n’est pas toujours confortable. Parfois c’est tendu, surtout quand les émotions sont dans la pièce. Mais l’intention, elle, doit toujours être claire : aider, pas juger ; soutenir, pas charger.

Quand on manage, le feedback ne sert pas à « corriger les gens ». Il sert à faire grandir l’équipe. Alors commence petit. Une remarque pendant une pause café, un mot après une réunion… Tout peut devenir une occasion. L’important, c’est d’écouter avant tout. Et de ne pas vouloir tout régler d’un coup. Ces micro-gestes bâtissent la confiance et font du feedback une pratique naturelle de ton leadership.

N’aie plus peur du feedback. Accueille-le.

S’il est sincère et bienveillant, c’est l’outil le plus puissant que tu as pour faire grandir les autres — et toi-même.